GESTÃO DE VALOR AGREGADO (EV-ARNED VALUE)

É a técnica de gestão de um projeto, pela comparação do progresso físico (REALIZADO) com os custos e prazos planejados e projeto.

Esta técnica permite identificar:

• Onde esta o projeto? (Em que ponto)
• O trabalho esta sendo realizado na velocidade adequada?
• Quão atrasado ou adiantado esta o projeto?
• Qual é o tempo provável para encerrar o projeto?
• Qual a expectativa de custo para concluí-lo?
• Qual é a expectativa do custo total do projeto?

Com base nesta técnica de medição de desempenho, podemos calcular os seguintes itens:

• EV (Earned Value) - Custo agregado do trabalho realizado. Este componente deve ser informado.
• PV (Planed value) - É o custo planejado do trabalho. Este componente deve ser informado.
• AC (actual cost) - É o custo real do trabalho realizado. Este componente deve ser informado.
• SV (Schedule variance) - Indica o desempenho do projeto em relação ao tempo.  SV=EV-PV

Obs.: Se o número for negativo, indica que o projeto está atrasado, se positivo esta adiantada e se for zero o projeto esta sendo realizado conforme planejado.

• CV (Cost Variance) - Indica o desempenho do projeto em relação ao custo. CV=EV-AC

Obs.: Se o resultado for negativo, indica que o custo de execução do projeto está maior do que planejado, se for positivo indica que o projeto esta custando menos do que o previsto e se for zero o projeto esta custando exatamente que foi previsto

CV pode ser comparado com o SV para se avaliar, o custo realizado em relação ao tempo.

• SPI (Schedule performance index) - Determina o índice de desempenho do projeto em relação ao tempo.

SPI=EV/PV

Obs.: Se o resultado for menor do que um, indica que o projeto esta atrasado, se maior que um indica que esta adiantado e se um indica que esta sendo realizado o tempo previsto.

• CPI (Cost Performance index) - Determina o índice de performance do projeto em relação ao custo.

CPI=EV/AC

Obs.: Se o resultado for menor do que um, indica que o projeto esta custando mais do que o previsto, se maior que um indica que o projeto esta custando menos que o previsto. Se um indica que o projeto esta custando exatamente conforme previsto.

• BAC (Budget at completion) - É o orçamento total previsto do projeto. Este componente deve ser informado.
• PC (Percente Complete) – É o percentual do trabalho realizado.

PC=EV/BAC

• EAC (Estimate at completion) – Estimativa do custo total do projeto, considerando o índice de performance de custo.

EAC=BAC/CPI

• ETC (Estimate to complete) – Representa o custo estimado para completar o projeto.

ETC=EAC=EAC-AC

• VAC (Variantion at completion) – Variação de custo para completar o projeto.

VAC=BAC-EAC

Técnicas MS. Marco Aurélio:

• EACS (Estimanete at complete schedule) – Estimativa do tempo total do projeto considerando o índice de performance de tempo.

EACS=TT/SPI EACS=9/0.45 ETCS=20

• ETCS (Estimate to complete schedule) – Representa o tempo estimado para completar o projeto.

ETCS=EACS-TR ETCS=20-1 ETCS=19

Exercício:

- Sua empresa foi contratada para desenvolver um sistema de controle acadêmico. Você deve concluir o projeto em 9(nove) meses, a um custo de R$90.000,00. Ao final do final do 1º mês, você identificou que o trabalho evoluiu em 5% (cinco por cento), a um custo de R$18.000,00. Utilizando a técnica de gestão de valor agregado, resposta:

(1) Qual é o valor agregado do projeto, até o momento?

EV = BAC * PC EV=90.000*5% EV=4500

(2) Qual é o custo previsto do trabalho realizado do projeto?

PV=BAC/TT PV=90.000/9  PV=10.000

(3) Qual é o custo real do trabalho realizado do projeto?

AC = R$18.000,00

(4) Qual é a variação do projeto em relação ao tempo?

SV=EV-PV SV=4500–10000 SV=-5500

(5) Qual é a variação do projeto em relação do custo?

CV=EV-AC CV=4500–18000=-13500

(6) Qual é o índice de desempenho do projeto em relação ao tempo?

SPI = EV/PV SPI= 4500/10000 SPI= 0.45*100= 45%

(7) Qual é o índice de desempenho do projeto em relação ao custo?

CPI=EV/AC CPI=4500/18000 CPI= 0.25*100= 25%

(8) Qual é o orçamento total previsto do projeto?

BAC= 90.000,00

(9) Qual é o percentual do trabalho já realizado do projeto?

PC= EV/BAC PC= 4500/90000 PC=0.05*100= 5%

(10) Qual é a estimativa do custo total do projeto, considerando sua performance atual?

EAC=BAC/CPI EAC=90000/0.25 EAC= 360000

(11) Qual é o custo estimado para completar o projeto?

ETC=EAC-AC ETC=360000-18000 ETC=342000

(12) Qual é a variação de custo para completar o projeto?

VAC=BAC-EAC VAC=90000-360000 VAC= -270000

(13) EACS=TT/SPI EACS=9/0.45 ETCS=20

(14) ETCS=EACS-TR ETCS=20-1 ETCS=19

BAC = R$90.000,00

TT = 9 MESES

TR=1 MES

PV = 90.000/9 = 10.000

AC = R$18.000,00

EV = 90.000 * 5% = 4500

Exercício

Você foi contratado para desenvolver um sistema de controle de projeto da facear, você deve concluir o sistema em 4 meses ao custo de R$40.000,00. Ao Final do segundo mês você identificou que o trabalho avançou 60% ao Custo de R$18.000,00.

Equanto isso no ISAN!!!

Para visualizar melhor clique na imagem

Acontece nos quadrinhos acontece no GP10

Enquete da semana qual destes personagens Marcelo se transforma quando fica nervoso!!

(A) - Chapolin Colorado

(B) - O Incrível Hulk 

Separados no Nascimento!!!

Qualquer semelhança é pura impressão!!!

Manual da Negociação - Nunca "O Príncipe", de Nicolau Maquiavel, foi tão bem traduzido, no que se refere ao seu espírito.

Resenha do Livro

Estimados Amigos e Amigas do GProj 10,

Foi muito bom estar com vocês nestes dias.

Por favor, peço a todos que LEAIM COM ATENÇÃO as instruções abaixo.
 
A resenha deverá ser elaborara EM DUPLAS e dividida em três partes conforme detalhado abaixo. 
 
Este trabalho deverá ser enviado por e-mail em resposa ao meu endereço da FGV ( edson.wiggers@fgvmail.br ) até a data da primeira prova, mesmo que você tenha optado por realizar a prova de segunda chamada. Trabalhos enviados após a data da primeira prova desta disciplina não serão aceitos/considerados para fins de nota final.

Este trabalho tem peso de 20% na composição da nota geral.
 
Para evitar qualquer desencontro de informação, considerando que foi lançada recentemente a 2a edição do livro, na pagina 34 da primeira edição e na página 35 da segunda edição, a resenha deve começar em:

Os tipos de Abordagem Prática

Em uma negociação, os negociadores podem adotar.....

Parte 1
. Os Tipos de Abordagens Prática
. Conceitos Fundamentais: necessidades e interesses, Objeto e Escopo, Objetivos e Posições, Moedas de troca, Limites, pontos de recuo e MACNA
 
Parte 2
. O Processo de Negociação
. As Fases: Planejamento, Execução e Controle
. Estratégias e Táticas
 
Parte 3
. Desiquilíbrio, Comportamento Ético e Comunicação
. O uso do Poder e da Informação
.  Manipulação e Comportamento Ético
. Maximização de Resultados e Relacionamentos
 
Quaisquer dúvidas, não hesitem em me procurar.
Ótimas negociações !!!

Um abraço,
 
Edson Wiggers
  FGV Management

NEGOCIAÇÃO

Toda negociação tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos ideais são aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociação estivesse de acordo com o que é pedido. Ambas partes da negociação podem oferecer resistência aos objetivos realistas de uma das partes e através de negociações exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados.

As negociações acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave está na concessões, e na premissa de que ambas as partes devem obter vantagens delas.

Alguns termos classificam os resultados das negociações, que podem ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita.

Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma negociação é que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessários dos que são resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os adversários devem se perguntar o que realmente é um objetivo que guiará o objetivo comum e quais que se não obtidos não influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo.

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Técnicas de negociação

Saber negociar é uma arte. Mas, se não nasceu com esse dom, não é preciso desesperar!
Deixamos-lhe aqui algumas técnicas simples que o podem ajudar muito.


Os objectivos

O primeiro passo no planeamento de cada negociação é determinar os objectivos. O que quer obter? Só quando conseguir responder a esta pergunta pode determinar de forma eficiente os passos seguintes da sua negociação.

Geralmente, há vários objectivos em jogo. É importante organizá-los por ordem de prioridade e determinar para si próprio quais são negociáveis e quais não entram sequer em discussão.

Pode dividir os seus objectivos por várias categorias:

Os seus objectivos ideais: você poderia concretizá-los se o seu adversário estivesse de acordo com o que pede.

Os seus objectivos realistas: o adversário oferece resistência.

As prioridades que quer atingir no mínimo: há muita luta de ambas as partes para 'rapar o fundo do tacho'.

As negociações giram em torno do princípio da troca: é preciso dar para poder receber. A chave para qualquer negociação é que cada uma das partes deve tirar vantagens das concessões que se fazem. Em princípio, negociar com êxito nunca deveria resultar num vencedor nem num perdedor. Ou ambas as partes obtêm um resultado satisfatório (win/win) ou é um caso de fiasco (loose/loose). O último caso verifica-se quando nem as prioridades mínimas das partes são atingidas.
Tenha o cuidado de fazer claramente a distinção entre desejos e necessidades quando determina os seus objectivos. Pode desejar uma coisa (por exemplo um carro da empresa) mas não necessita dele necessariamente (porque quase nunca tem que sair da empresa durante o horário do trabalho). É somente quando de facto precisa verdadeiramente de alguma coisa que deve incluí-la nos seus desejos.

A preparação

Para negociar com êxito é preciso estar preparado. Quem é o seu interlocutor? O que espera que ele proponha? Até que ponto está disposto a fazer concessões?

Para poder responder a estas e outras perguntas é preciso tempo. Prepara-se para a reunião, estude cuidadosamente o "adversário", a sua situação no mercado, os seus negócios e tente antecipar os seus objectivos. Se estudar a lição como deve ser, dificilmente será apanhado desprevenido.
Defina também claramente o que está disposto a ceder e a não ceder. Isso será meio caminho andado.

O ambiente

O resultado de uma reunião é, em parte, influenciado pelo ambiente.

O local

A escolha do local da reunião deve ter em conta as infra-estruturas, o conforto e a neutralidade do local.

Reúna no seu próprio terreno pois terá a vantagem de poder trabalhar com os seus próprios meios e poderá rapidamente chamar interessados ou especialistas da sua própria empresa. Terá, portanto, uma vantagem estratégica, mas não se esqueça que há grandes probabilidades de ser interrompido por motivos internos da sua empresa.

Se reunir no terreno do adversário não terá controle sobre os acontecimentos logísticos e não estará familiarizado com o ambiente, o que pode ter um efeito perturbante. Por outro lado, poderá sempre pedir um adiamento porque necessita de consultar ainda a sua própria empresa. Pode também seleccionar o terreno do adversário de uma forma táctica: a sua deslocação a um terreno alheio mostra a sua boa vontade para fazer concessões.

A vantagem do terreno neutro é que nenhuma das partes joga em casa. Significa também que os dois lados têm que ter os seus especialistas e materiais no local, o que pode exigir alguns esforços ao nível da organização.

Definir os lugares

A maneira de colocar as pessoas na mesa de negociação também influencia o ambiente. Se os adversários vierem ao seu escritório, pode, por exemplo, colocá-los no meio do seu próprio pessoal para não funcionarem como um 'bloco de oposição'. Pode também, por exemplo, fazer com que o elemento 'inflexível' da sua própria equipa fique tão longe quanto possível do 'inflexível' da equipa do adversário.


Pormenores

Quando você é o anfitrião, convém ter a situação sob controlo. Verifique se há papel e canetas à disposição, que a temperatura é agradável e que o eventual equipamento audiovisual está operacional. Como anfitrião tem também mais controlo sobre o timing e o número de intervalos.
Embora os negociadores possam perder o seu apetite durante negociações cansativas, eles têm sempre sede. Forneça sempre bebidas suficientes.

Numa negociação, é importante conhecer a outra parte. Às vezes até os antecedentes dos negociadores são importantes, sobretudo para pessoas que negoceiam ao mais alto nível. É importante saber quem têm à sua frente e o que é que eles já conseguiram realizar no passado no campo da negociação.

Faça a si mesmo as seguintes perguntas:

Qual é a experiência dos negociadores?

Você tem conhecimento de eventuais divergências de opinião entre eles?

Os seus adversários têm suficiente conhecimento de causa?

Os seus adversários têm poder e influência?

Os seus adversários estão sob pressão para chegarem rapidamente a um resultado?

Ponha-se no lugar do seu adversário. Assim, poderá antecipar os argumentos dele e terá também uma ideia de possíveis pontos fracos. Os pontos fortes do seu adversário formam um ponto de partida para verificar qual o rumo que ele quer dar à negociação.
Faça um resumo dos supostos objectivos do seu adversário e organize-os em função da sua importância. Não se esqueça que são apenas suposições e que, provavelmente, terá que ajustar esses objectivos durante o processo.
Quando a outra parte é composta por várias pessoas, pode experimentar a táctica 'dividir para reinar'. Pode, por exemplo, fazer isso cedendo num ponto em que desconfia que algumas pessoas vão estar de acordo e outras não.

Pode usar várias técnicas para convencer o seu adversário a fazer concessões ou a aceitar compromissos:

Indique as vantagens que o adversário irá ter. Assim evita que a sua proposta seja vista como uma situação de win/lose. Realce que procura uma solução que seja aceitável para ambas as partes. Essa abordagem cria um ambiente aberto e construtivo que deixa espaço suficiente para as contrapropostas.

Reaja positivamente e com entusiasmo às propostas construtivas da outra parte. Assim evita não só a crítica à sua contraproposta mas também que a outra parte se irrite.

Envolva a outra parte na conversa. "O que é que você faria ... " ou "O que é que você acha ..." são perguntas que envolvem a outra parte no processo de decisão sem a forçar e que dão aos adversários a oportunidade de se salvarem de situações mais delicadas.


Tácticas

Durante as negociações usam-se repetidamente jogadas tácticas e bons truques. Se usar também esses mesmos truques é importante aprender a detectá-los e saber qual a melhor reacção.

Lembre-se que os truques só funcionam porque dão a impressão que o seu adversário tem mais poder, pelo que você tem tendência a oferecer menos resistência.Táctica Reacção
Ameaçar Diga que não consegue negociar sob pressão. Chame a atenção para o facto de preferir trabalhar de forma construtiva.
Fazer bluff Questione todas as afirmações e exija factos e/ou provas concretas do que se diz.
Intimidar A intimidação ataca a sua autoconfiança. Quando se aperceber disso torna-se mais fácil manter-se firme na sua posição.
Dividir e reinar Discuta previamente qual a posição aceitável para todos. Se mesmo assim houve divergência interna, peça um intervalo.
Linguagem emocional Tente não se deixar desviar dos pontos na ordem do dia. Pergunte se as afirmações são bem fundamentadas e repita que procura compromissos honestos.

Dicas práticas

Saiba o que deve (do´s) e não deve (dont´s) fazer numa negociação:DO'S DONT´S
Escute com atenção Não faça demasiadas concessões no início das negociações.
Deixe espaço suficiente para manobra nas suas propostas Não faça uma oferta inicial demasiado radical e deixe espaço para adaptações e concessões.
Se não conseguir mesmo viver com um compromisso proposto, não hesite em recusá-lo. Nunca diga 'nunca'. Leve o seu tempo para negociar e para pensar nas coisas.
Faça propostas com condições: "Se você fizer isto, eu faço aquilo". Não responda imediatamente com 'sim' ou 'não' às perguntas.
Tente descobrir qual é a posição da outra parte: "O que achava se ... ". Não ridicularize a outra parte.
Seja flexível de forma a adaptar-se à situação e às reacções do seu adversário. Lembre-se de que a flexibilidade não é sinal de insegurança ou fraqueza mas de estar alerta e compreender a questão. Não comece a falar se não tiver algo de relevante para dizer. As negociações já são demoradas por natureza, não as atrase ainda mais.
Se, durante as negociações, se dizem coisas 'off the record', mantenha-as 'off the record'. Não interrompa a outra parte. Deixe-a acabar primeiro antes de começar a falar.
Trabalhe com uma agenda para tornar a reunião mais eficiente. Nunca faça reuniões com mais que 2 horas sem intervalo.

Com inflação não se brinca

O consenso acerca da importância da estabilidade dos preços não inibe polêmicas em torno da política monetária. Muitos sugerem ceder um pouco à pressão inflacionária em troca de crescimento econômico. O problema é que, uma vez liberado, ninguém controla o custo de vida, e quem paga a conta é o trabalhador

Inflação baixa favorece o poder de compra dos trabalhadores. Essa talvez seja a principal conclusão exposta no capítulo sobre macroeconomia do livro Brasil:O Estado de uma Nação. O coordenador, Roberto Iglesias, economista, professor da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro e pesquisador do Centro de Estudos sobre Integração e Desenvolvimento (Cindes), analisa o desempenho da economia em 2004 e 2005 em termos de atividade, balança comercial, emprego e evolução scal; além de discutir a política econômica e as relações entre inflação e crescimento no médio prazo. Iglesias acredita que é muito difícil impulsionar o desenvolvimento com relaxamento na política monetária, dado ser praticamente impossível controlar o aumento da taxa de inflação. A fórmula, como mostra a história econômica recente do país, se desgasta em pouco tempo. "A aceleração da inflação, em conjunto com a percepção de uma política monetária frouxa, pode resultar em taxas crescentes, o que afeta negativamente o crescimento econômico", arma.

O cerne da questão é que o preço a ser pago pela manutenção dos baixos níveis de inflação talvez seja a redução do crescimento do emprego formal. Há os que defendem essa relação causal. Outros, como Iglesias, contestam-na. "O controle da inflação entre 2003 e 2005 não deteriorou as condições do mercado de trabalho, apesar de ter causado diminuição do crescimento econômico e pequena queda na produção industrial no terceiro trimestre do ano passado", diz. Os números do Instituto Brasileiro de Geograa e Estatística (IBGE) mostram que a taxa média anual de desemprego caiu de 12, 3% em 2003 para 11, 5% em 2004, e para 9, 8% no ano seguinte. A população ocupada cresceu 3, 2% em 2004 e 3% em 2005. Outra característica do período foi o aumento da população ocupada com carteira de trabalho assinada, de 1, 9% em 2004 e 5, 9% em 2005.

Para Iglesias, o descontentamento com o crescimento econômico deu margem a uma série de explicações para o fraco desempenho do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro entre 2004 e 2005. Uma delas: a busca por taxas de inflação muito baixas teria afetado negativamente a evolução da economia. Seguindo esse argumento, seria desejável trocar a rigidez da política monetária no combate à inflação por maior crescimento. No curto prazo, segundo Iglesias, isso provocaria crescimento com taxas de inflação maiores que as atuais. "No médio prazo, entretanto, não é possível manter uma relação positiva e estável entre taxas de crescimento e inflação. A experiência brasileira mostra isso. E a dinâmica de uma economia, no longo prazo, não depende só da política monetária adotada, mas de outros fatores, como investimento e educação", explica (veja grácos ao lado).

Apesar do consenso de que é fundamental perseguir a estabilidade de preços, a condução da política monetária ainda provoca muitas polêmicas. Na maioria dos países com um quadro macroeconômico organizado, a política monetária é conduzida por algum tipo de âncora: câmbio xo, metas monetárias, políticas monetárias com uma âncora implícita, ou metas inflacionárias. Este último é o sistema adotado no Brasil desde 1999, quando foi abandonada a âncora cambial. "O Brasil, pela sua história recente de estabilização, ainda não conseguiu consolidar uma inflação baixa e estável que se congure num ponto de convergência para a formação de preços na economia, mas o sistema do país não é ruim. A estabilidade e o controle inflacionário são fundamentais para o crescimento econômico no médio e no longo prazo", arma Iglesias.

Macroeconomia

Turma não esqueçam de deixar no grupo as anotações, me comprometo a fazer um resumão de tudo e disponibilizar aqui no blog, segunda vou publicar algumas pesquisas sobre os tópicos abordados em sala de aula.

Abraço a todos Gerson Junior (Feedback/Xerife) quero com quantos apelidos vou terminar essa pós!!!